以人为本——究竟以何种人为本

“以员工为本”的管理，并不会因此而怠慢顾客一一除非极少数蛮不讲理的顾客。赫伯•凯莱赫说：“也许有其 他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样 的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度

即便遇到经营困难，西南航空也坚持不裁员。他们认为裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确 实也需要裁员，从而创造更多利润，但公司管理层始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会 为了短期利益而伤害他们。

在“9 • 11”事件发生后西南航空一度每天亏损三四百万美元，但仍然不裁减员工◊这种坚持感动了公司员工，

他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，誓要和公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利 甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。……

投之以桃，报之以李。在员工们齐心协力的努力之下，西南航空安然地度过了2001年、2002年◊在2005年全球航 空业大萧条的倩况下，西南航空一枝独秀，利润不降反升。

纵观国内，能做到西南航空那样“以员工为本”的企业，可谓凤毛麟角。最近几年在餐饮业名动江湖的海底捞，

在这一点上做得相对出色。海底捞管理层认为，餐饮业的顾客需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只 能算及格。因此提升服务水准的关键不是培训，而是激发员工内心自动自发的服务理念。为此，海底捞把员工当作兄弟姐妹、把员工幸福作为企业大事，不仅用心解决员工的衣食住行等基本问题、给员工家的感觉、给员工创造公平公正的晋升 渠道，而且充分信任员工、给予员工很大的权力、给员工提供改变命运的平台，把员工工作的积极性从内心深处调动起来 了。这些付出也为海底捞带来丰厚的回报，它旗下数十家连锁店，一直稳稳占据着所在城市“服务最佳”的餐厅榜首位 置。

有些企业，往往注重对高端人才的管理，对他们的服务也很周到，但对于昔通员工则不然，虽然企业文化很好， 但却不尊童人，不平等，没有人情味，企业没有温暖、没有关怀，员工们不能成长，很难将公司当家。要知道，即使一个 平庸之辈，一旦他把企业当家，他所发出的效力也是难以想象的◊更何况，对昔通员工的尊重、关怀，给他们很好的服 务，恰恰是对高端人才最有力的吸引一一他会想：一个昔通员工都是如此待遇，更何况我这样的“人才”了？