企业管理：这样授权最有效

会领情？

具体到这个善后工作的处理上，谭群应该仔细询问，分辨出何磊是真没时间还是找借口躲避。如果是找借□，就 可以动之以情、晓之以理，将事情授权给何磊◊同时，为了锻炼陈蓓，也可以让陈蓓一同协助。如果何磊的确没有时间， 谭群只好自己冲上去解决。

二、 目标明确

延续上面的故事。在陈蓓撂挑子之后，谭群通过与何磊沟通，终于说服何磊出马。

何磊在听完谭群对这个案子的详细介绍后，问了一句：“谭经理，你说的善后，具体目标是什么？”

“目标嘛，安抚好对方，还有30%的尾款，能拿回多少算多少吧◊”

“明白！ ”何磊千脆地说道。

“嗯，尽快去办，等你的好消息！ ”谭群给何磊打气。

唯有目标明确，被授权者才如同有了航向的船，不会再在大海上打转。一般来说，被授权员工都会用自己的方式 去完成任务。如果你希望他们运用你指定的方法去完成工作，一开始就要让员工知道。

三、 设定时限

何磊在领命之后，一连几天都没有动静。

谭群有点儿焦急，就打电话询问进程。何磊说，这几天他很忙，还没有与甲方正式接触。

谭群刚想发火，转念一想觉得自己也有错：因为自己并没有交代何磊应该在什么期限内完成任务。

每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解而不是“尽 快”这类的模糊语言。对一些不是很紧急的事情，我曾经就对员工说过“有时间再做”。

无数管理者总结发现，凡是用“尽快”来下达命令的情况里，员工从来就没有“尽快”过。“月底之前交给 我”、“三天之内做好”一只有这样清晰的期限，才能让员工将事情真正放在心上。

四、 权力匹配

何磊与甲方沟通协商的过程非常艰难，期间他不停地打电话向谭群请示。甲方对此非常不满：“你既然什么也决定不了来这里干吗？叫你们负责人来！”

何磊垂头丧气找到谭群，想撂挑子不干。谭群这才酲牾过来：原来何磊匹配的权力幷不够。当即，他就将善后的 底线全盘交代给何磊：尚余的尾款（30%)可以免除，承诺下一单业务在正常价格上优惠20%。在底线之内，何磊享有自 主决策的权力；起出底线的，须汇报谓群再定。何磊领命而去，很快就与甲方达成谅解：免除甲方20%的尾款，下一单业 务打九折。

我们前面说了，授权要授给有能力去做的人。但光有能力匹配还不够，得有与之匹配的权力。不能说给你一个师 的兵力去打仗，对阵中凡事都要向我先汇报，待我同意了再行动。这样的仗多半是败仗。把目标与底线告诉他，然后让他 放手去干，才可能会成功。

五、授人不疑

有一次，业务部定在下周末举行自驾游。谭群将预算告诉陈蓓，要她负责景点安排、路线设计、饮料酒水釆购。

陈蓓很高兴地接下任务，上网找各种景点信息，网购各类外出必需品……

谭群不放心，在陈蓓的电脑边走来走去，一会儿对这个提建议，一会儿否定那个做法。不经意间，陈蓓的脸色越 来越难看，把小嘴噘得老高，只是“嗯，嗯，好的”地应付谭群，手头却懒得动了。

通用前CEO杰克•韦尔竒有一句经典名言：“管得少就是管得好。”既然授权了，谭群就不要轻易插手。授权之 后再干捗，会让下属觉得无所适从，只好静坐观望；管理者反过来又认为下属无主动性，需要推动，因而愈加有干涉的理 由；下属越发感到寸步难行。由此形成恶性循环……

7 有句话叫“用人不疑、疑人不用”，授权也应该这样：授权了就不要“欲授还收”。否则，授权成了假授权，那

还授什么权？不如你自己去做好了。

是谁的“猴子”就让谁去养

一天，陈蓓迎面碰上谭群，突然问道：“谭经理，我有一个问題想向你请教一下。”

i覃群停住脚步，点头示意可以。按照《哈佛商业评论》中_篇经典旧文的说法，就是：此时，陈蓓肩上站着一只 需要照顾的“猴子”（指问題）。

接下来，陈蓓把问題说了出来。尽管谭群有事在身，但他还是认真地听着，丝毫没有感觉“猴子”的一只脚已悄 悄搭在他的肩膀上了。