团队管理：改变的基础是尊重

“强扭的瓜不会甜”，当事物本质的发展，并没有到达一定程度时，过于激烈地促进，反而不会出现什么好结 果。团队管理也有相似的原则。管理者的工作是为团队成长制造必要的条件，准备相应的工作资源，而并非不顾外部环境 和内部发展，强行推进成长，更不应该在尚未了解和尊重员工个体的情况下，进行强硬的管理。这种管理态度看似决断， 实际上却会带来更多的麻烦。

管理者应该学会尊童团队和下属的成长规律来工作。团队从组成，到发展，再到成熟，自有其无法推翻的渎进规 律。团队的领导者应该遵循规律，选择符合团队背景、环境的管理方法，而幷非急于求成，坚持要团队按照个人的主观看 法马上出现变化，甚至要求团队能迅速达到理想的状态和水平。这种好高骛远的想法既不能轻易实现，也不容易让员工看 到管理者在团队起到的作用。

团队的成长过程一般会有以下几个阶段：

第一是打造阶段。

在这个阶段中，每个成员将从个体转变成为团队的一分子。这种转变来自个体对团队的融合，同时也需要管理者 的引导。

新进入团队的成员，通常都会对团队产生不少愷憬，也带有很多疑问：团队工作的目的、团队会给自己带来的直 接利益、团队中合作者的技术特点和性格、团队中自己的定位等等。为了解决好这些疑问，领导应该及时向成员说明团队特点，并提出预期激励，并确立团队工作的操作规程、沟通渠道、工作标准。在这个阶段中，设计过于细化、复杂、前瞻 的工作目标，都显得并不现实。

比如，某个成立没多久的仓库管理团队，保管什么样的货物，进出货规律，值班交接手续，屐行的工作任劳，汇报工作的对象等等，这些工 作内容应该是管理者最先向成员说明的。通过这种说明，团队领导能够帮助成员切实参与到工作环境中，并成为工作中的“同道者”。该团队领导如 果在这一阶段勃;寻求去提升团队成员的工作iq极性、工作效率，忽视以上的基54内容，会显得好高蝥远，不切实际。

第二是适应阶段。

这个阶段中，团队成员们已经基本熟悉各自的职责，能够一定程度上推进各自的工作进展。然而，具体的工作过 程中，碰到的现实并不一定乐观，甚至还有可能让成员感到相当失望。

小王刚来到派出所当协窖时感到非常兴奋，他穿著神气的鍪服，很高兴自己成为7—名优秀的鍪员。然而，不久以后他发现，自己每天处理 的都是一些鸡毛II皮的小事，不是楼上楼下邻居吵嘴打架，魷是有人丢了手机前来报案之类。小王因此对自己的工作変得缺乏耐心，显得和整个团队 的工作气気格格不入。

所里的指导员老李发现这个情況，主动找到小王交流，他告诉小王，工作的确和他想象的有所差距，但这种差距并不是无法适应和调整的。

重新舂待自己这份工作，认i只到它创造的价值，带来的收益，将可以丨眼利字习和成长。在老李的帮助下，小王获得了转変。

试想，假如老李并没有釆取导向性的态度做工作，而是通过压制和命令，强迫小王跳过工作的适应阶段，马上变 成团队中的“同道者”，结果也只能获得问題的看似解决，实际上却无法正确激励。

第三是正常工作阶段。

在这个阶段中，整个团队已经逐渐适应工作环境和压力，开始形成统一的目标，成员们因为相互熟悉和了解，交 流比前两个阶段更频繁，随之开始产生和极的互相影响，出现比以前更全面有益的合作。

但是，这一阶段也并非没有问題。事实上，由于各自发展程度不同，团队成员在遇到较为困难的工作情况下，依 然有可能放弃自己的责任，而将问題推给其他人，或者拒绝加强自己的学习，认为凡事都应该由团队来完成、这个阶段在 团队成长的过程中时间最长，管理者不应指望团队能够轻而易举地跨越这个阶段。学会把握好该阶段的发展特点，并通过 长期耐心的工作指导、分配和评价，团队最终将能进入成熟运作的阶段。

通过以上过程的顺利把握和进行，管理者可以逐步把整个团队都变成“同道者”，并共同成长进步。试图拔苗助 长，让整个团队或者其中某一个成员跳过部分阶段，则幷不现实。优秀的管理方法应该如同润物细雨那样，保持平缓的改 变，悄无声息地为团队带来多层面的变化，如同电闪雷鸣般的改变只能得到一时表面的成功，但却无法求得长远的效果。

在推进员工个人的改变过程中，管理者还要懂得尊童员工。而尊童员工，就要尊童他们的特点和愿望。

每个员工都其固定的特点。“江山易改本性难移”，管理者虽然能通过不同的引导方法来改变员工，但对于员工 长期形成的能力、态度和习惯，恐怕并非一朝一夕能够进行改变的。尤其是现代企业中，更讲究对人才资源的合理配置、因材制宜，而不是慢慢改变。所以，团队领导就更应明确，在达成工作目标的道路上，如何利用员工特点来进行管理。无 视员工特点，强行分配他本来并不适合的工作任务，或者提出无法达到的要求，换来的结果只能是“强摘下的瓜不甜”， 获得差强人意的业绩。

肖涵原来在企让的呼叫中心担任客户服务，她对业夯相当7解，并非常盲欢这个岗位，获得许多客户的良好评价。有客户和人事部曹经理 说：“这样的员工，只在呼叫中心工作，有点可惜了。”说的曹经理心思也活动起来。于是，她找到肖涵所在的部门领导了解，说服他们“放”肖1 到消售部门中去。掊著又找到肖涵本人，强烈建设她离开现在的岗位，加入消售团队。为了给肖涵堦强消售的诱惑力，曹经理还挙出许多成功的例 子，结果肖涵虽然不太愿意，却挨不过面子，只好同意加入诮售部。然而，她并没有能很咂利做好消售工作。

肖涵的转职并非自己提出的，更没有经过仔细的人才分析和论证，就草率地进行了人事决定。姑且不论资源的配 置是否能如此匆忙进行，单单是曹经理这样不顾员工本身愿望和能力的管理态度，就不能说该决策是成功的选择。

在帮助员工融入团队的过程中，管理者应该懂得尊重员工，除了尊重他们的能力特点和主观愿望之外，还必须尊 童他们的人性。任何人工作，首先都是为自己工作，不尊童这种基本事实的领导者，即使大力倡导为企业“泰献”“争 光”，恐怕效果也不尽如人意。

尊童员工，还要懂得尊童他们的职业选择，不要人为地为他们的跳槽设置障碍。做为小团队中的员工，想通过自 己的努力，证明个人能力，打造个人品牌，走向更大团队，这种愿望本身就是强烈的工作动机，如果管理者能充分运用， 将引导员工充分发挥潜力。但有些团队领导并不这样认为，他们觉得，凡是有跳槽想法的下属，都是不安定的因素，即使 他们能力再强，也不应给他们良好的跳槽成本和机会。这种“硬留人”的管理方法，会导致团队和成员的双输。事实上， 做为小团队的领导，应该有更多的胸襟，不妨大方地告诉员工，只要把团队工作做到最好，获得更大业绩，自然会有更广 阔的平台来成就梦想，管理者甚至可以帮助他们其中取得优秀成绩的人谋求更好前途。一方面，这样做能够让其他员工充 分感动，更重要的意义在于，留下来的员工为了得到类似机会，将会不遗余力地进行工作。

成功的团队管理者并非在按照自己的意愿进行工作，他们应该比常人更加尊重团队和员工的成长规律，具有更加 充分的耐心和毅力，如此进行管理，则成功迟早有一天会水到渠成、瓜熟蒂落。