团队管理者要警惕管理的黑洞

在实际工作中，我们常常可以看见这样的倩形：虽然管理者使用全副精力在管理团队，但体现在不同的环节或成 员上，其效果并不相同。我们将管理中效果较差的步骤或局部，称为“管理的黑洞”。

一个成功的团队，不应有管理上的黑洞。因为团队作为整体而出现，其内部所出现的任何“黑洞”，都臺无疑问 会体现为影响团队业绩的负面因素。同时，“黑洞”的产生和蔓延的速度，也会随着团队工作进程不断推进而不断加快， 并有可能吞噬整个团队的激情，让管理者陷入更加困难的境地。

“黑洞”有两种主要的表现平台一-

首先是成员对决策的执行偏颇造成的黑洞。团队必然由成员组成，成员对于管理手段的反馈也有各自的不同。每 一种决策都是一种管理手段，而每种决策背后有有着不一样的工作理念或方法。由于成员各自的利益不同、理解能力不 同、思维出发点和模式不同，会导致管理者设计的决策，有可能获得团队中A成员的充分理解，却让B成员觉得无法接受并 想办法加以抵触。管理者不应该只看到决策引发的A的积极变化，而看不到B成员身上出现的负面变化。

社经理管理一家汽车消售4S店，为了提高消售让续，他做出管理上的変革：提出加大员工考核中直接消售分望的比例。

一线消售员工听说以后，当然很支持社经理的决定，但店内的其他文员和后勒人员则感到相当失望，他们觉得自己本来就不高的考核奖金又 会受到影响了。社经埋并没有注意到这样忐忑不安的情绪，他依然觉得自己的团队在百分百支持他的管理変更。

杜经理提出评价方法上的变更，并非不可取，然而，管理者每次为团队设计出新的策略，都应该明确这种变化将 会得到团队成员的一致接受和拥护，而幷非只有部分人甚至少部分人认可。如果没有足够的基础，就急于进行推广决策， 等于管理者在人为地制造出管理者和员工、员工和员工之间的鸿沟，形成了管理上的黑洞。

如果你推出的管理政策并没有受到具体成员的理解，你的决策就并不可能真正发挥作用。如果看不到这一点，管 理当然成了盲动。许多管理者幷没有逃过心理学上的定律：人们总喜欢看他们愿意看的。从心态上来说，没有任何团队领 导会相信自己推出的决策不正确，所以他们往往带着内心对于决策成功的期望，来解读员工对于决策的看法。结果，团队 内部对于决策的接受表现，在管理者哏中被放大，而对于决策的逃避和拒绝，则在管理者哏中严童缩水，甚至毫无踪迹。 结果，黑洞就此诞生，但那些逃避和拒绝的倩绪，并不会因为管理者没有主动发现而消失，相反，被压抑的反对观点会导 致今后更大的危险。

管理者看懂这一点，就应当全力避免对决策理解上的黑洞产生。

管理者要积极调整自己的管理心态。在制定和推行决策之前，充分听取团队成员的建议，而不是“拍脑袋”想出 决策，“动嘴皮”推动决策。一顶决策如果不想带来管理上的黑洞，在诞生之前就应该获得整个团队的认可，并保证所有 成员都能从该决策中看见和自己相关的利益。

管理者还应该注童决策推进的过程。决策作为管理者管理团队的主要方法渠道，以命令、方案、要求的形式下发给团队成员很容易，但这并不代表决策就一定会被执行到位。事实上，很多团队的决策也正因此最终只停留在纸面上，幷 没有转化成为员工的实际行动。对此，管理者应该有充分的思想和方法准备，事先安排好不同的推进方案，保证决策能够 被员工准确执行，幷有相应的检查和评价方案，让员工愿意在目标激励下去执行决策。

管理者还应该在一顶决策从诞生到执行之后，进行及时的反思和总结。管理者应当主动发现管理过程中的问題， 并作为经验和教训及时吸收。在下一次决策推出的过程中，问題能有效减少，并避免员工因为不理解决策而产生的黑洞效 应。

优秀的团队领导者，会让所有员工都清楚自己会从决策中得到什么，自己又应该如何去做。帮助员工准确和和极 地解读、执行政策，实际上也就把整个团队的成员都变成了你的支持者。

另一种黑洞的产生途径，来自于对员工的管理不当。管理者想要带领团队执行好工作任务，必然要求他能对所有 下属都做到充分的令行禁止，并能运用制度来约束好员工的行为，控制好员工的态度和方法。

不过，在管理者对下属进行的引导过程中，不同员工表现出的配合程度也必然有着不同。对于规章制度理解不充 分、执行不到位，对整个团队的工作不能进行充分配合的员工，应该受到一定的警告或惩罚。否则，他将成为整个团队中 的异类，严童影响团队提升整体业绩的进程，形成团队前进的巨大阻碍，并事实上成了管理中的黑洞。

梁冰是公司羞事会某股东的侄子，他大字毕业以后，被安排到Owen的团队中工作。Owen在工作中发现，梁冰的做事态度相当不负责，经常因 为各种各样的疏忽大意，给团队带来许多不必要的重夏工作里。为此，已经有员工私下里交流了不葙。Owen决定找梁冰谈一谈，没想到，进行7好几 次交流以后，梁冰还是没什么変化，Owen也只好束手无策◊又有一次，因为梁冰的迟到，整个团队精心准备的一次产品营消会议泡汤，Owen还是没有 做出任何表示。员工更不高兴，有人说：“如果是我们迟到，就会扣发我们的奖金，为什么梁冰勃:可以不用接受处罚呢？”

Owen的团队原本有着较好的工作气氛，但随着梁冰的到来，他打破了这种原本不错的平衡状态，并扮演了 “管理 黑洞”的角色◊ Owen没有把梁冰和其他昔通员工一视同仁，总是放任梁冰的工作态度，不敢出手进行及时的引导和纠正， 看似是讨好了董事会的股东，实际上却是对集体、自我和员工的不负责。Owen内心可能以为，偌大的团队，出现一两个梁 冰之类的角色并不竒怪，也无法引起什么轩然大波，但实际上他错了。

“黑洞”最大的特点，在于它能够吞噬宇宙中所有的物体，甚至连光线也无法传出，连星球也能被它侵吞，而黑 洞的起源则有可能只是一个最微小的质量点。管理学中的“黑洞”定义也是如此，看起来似乎只是员工的个人问題，但管 理者如果处理不当，就会导致某一个员工的问題，迅速转变成团队成员出现的共同问題。员工们的工作状态，会迅速因 为“异类”的出现而所滑落，这种滑落的趋势之迅猛，可能远远起过管理者自己的想象。

因此，管理必须要做到防患于未然，及时清除团队中“异类”行为。

当不服从管理的员工刚刚露出苗头时，管理者应该通过谈话、引导、警告到惩戒的一系列手段来要求他们积极改变，童新进入规章制度所划定的合理工作表现范围，而不能视若无睹，随心所欲，更不能让他们成为游离于管理体系之外

"黑洞'

老张作为一个有多年经理人经验的团队领导，拥有莴罚分明的魄力和手睨，一次，他将手下某员工提交的总结报告扔在了卓上，然后沉著脸 说道：“你这是第三次出现报告中的问题7,我们的团队没有做不好报告的员工，如果再出现问题，我想我不得不考虑你的提成问题7。”其实，这 个员工并不是没有工作能力，相反，他和客户打交道的能力是最强的，但对书面报告很不在乎。

老张通过警告，帮助下属树立起了童视报告的工作态度和习惯。而其他员工在听说这件事情以后，也不由自主地 更加重视书面报告的严谨。

团队管理者应该让自己处在团队的中心，充分影响周围每个成员，犹如站在舞台上的指挥，一举一动都能被演奏 的乐手所掌握，从而共同渎奏出美妙的乐章，如果出现视线上的死角，制造出团队的“异类”，形成管理黑洞，那么后果 将需要整个团队来背负，曽经付出的所有努力将会得不偿失。