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管理故事：执行过程不折不扣相关课程
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有这样一个故事：
1861年，当美国内战开始时，美国总统林肯还没有为联邦军队找到一名合适的指挥官。
林肯先后任用了四名总指挥官，而他们没有一个人能"100%执行总统的命令"——向敌人 进攻，打败他们。
任务被交给了格兰特。
从一名西点军校的毕业生，到一名总指挥官，格兰特升迁的速度几乎是惊人的。在战争中， 那些总是能完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任。因为战争是检验一^士兵、一^将军 到底能不能完成任务的最佳场所。执行任务，然后完成，这是千百年来每个士兵乃至将军最基本的职 责。
当格兰特将军臝得了战争的胜利、开辟了美国历史的新一页后，很多人开始寻找格兰特制胜 的原因。后来，格兰特将军做了美国总统，有一次，他到西点军校视察，一名学生问格兰特道："总 统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？〃
"没有任何借口格兰特回答。
"如果您在战争中打了败仗，您必须为自己的失败找一个借口时，您怎么做？ 〃"我唯一的 借口就是：没有刪昔口。要不折不扣地执行命令！"
不找刪音口，不折不扣地执行，这样做任何事都会取得成功！
在环环相扣的执行工作过程中，一个似乎可有可无的细节，一件看起来微不足道的小事，或 者一个毫不起眼的变化往往可以决定工作的进展状况，甚至改变你的职业前途。因此，无论我们做 什么事情，执行的过程绝不能打折。
《读者》杂志曾刊登过《90%的玄机》这篇文章，许多人读后深受启发。文章阐述了一个简单的道理1丸行过程不能打折。文章大致女口下。
从小到大, 无数次应对过各种考试的我们都会知道: 60分是及格线, 1 00分l以乎比較困难,,而90分是一个可以引以为豪的分数了。工作中也是如此,很多人会认为,将工作做到60%很危险,会被单f期少銃鱼,做到100%又太难, 好f象可望而不可即,所以做到90%就心满意足了。那么,结果会怎样呢? 在给出答案之前, 先让我们看一道筒单的数学题吧: 请问90% x90% x90% x90% x90%等于
几?在开始计算之前,你也许想不到,看起来很不错的90%,经过五次累乘之后,只有不过59%的结果, 也就是说, 90%x90%x90%x90%x90%=59%。 1llh!l开筒单的数学意义, 这个式子又说明什么
呢?对于任何一项工作的完成,其过程都是由一个个细微的环节串联而成的,每个环节又都以上一个环节为基石出,紧密相关、环环相扣,所有环节完成之后,结果的表现不是百分比的筒单相加,而是「l」个环节的成绩累乗后的结果。如果我们在每个环节都只做到了90%,那么, 一系列过程结東后,最终带来的结果可能只是59分一一个不及格的分数。这就是“过程控制效应" 。
碰个高度集约化的时代,每一个经营过程者腰经过範构思、策划、讨论、修改、实施、反
馈、再修正等多个环节,我们应该斤斤计较于各个环节,力求每个环节的完美,及时发辦口解决存在的问题,不能想当然地认为"结果不会
有太大问题" ,否则,最_终的结果就是这个环节你做到了
90%,下个环节也做到了90%,而在n个环节之后,你的工作成绩京
新是平均值90%了,而是随着工作环节的増多而降低,最_容成为一个不及格的分数,这不得不引起我们的重:解口反思:工作没有取得预期成效, 不要一味地l日告于告lll度的欠缺,大多数情况下,是因为在加i过程中打了折。90%x90%x 90% x90% x90%= 59%这个筒单的等式数学之外的含义
就是 械v行过程不能打折扣!
也许有人觉得这个公式来得突「l;.也许有人觉得这种论调有点儿危言営听,那么看看下面这
个故事,就知道是所言非虚了。巴西某远洋运输公司曾经有一^引以为豪的海轮，名叫"环大西洋"号，后因一次海难事故 而永远沉没于大海。为了使公司员工永远记住那段伤心的往事，避免同类事故再次发生，该公司门前 至今仍树立着一±夬5〇1 x 2m的石碑，上面刻着那段令人悲痛而又发人深省的事故。
当公司派出的救援船只到达出事地点时，"环大西洋〃号已经消失，21名船员不见了，海面 上只有一个救生电台有节奏地发着求救信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海 况极好的地方到底发生了什么，竟导致这条先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶 子，打开瓶子，里面的一张纸条上有21种笔迹，上面这样写着：
—水理查德：3月21日，雛奧克兰港私自买了一盏台灯，想在给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句："这盏台灯底座轻，船晃时别让它倒下 来。"但最终没有干涉。
三副帕蒂：3月21曰下午，船离港后，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子 上。
二水戴维斯：离港检查时，我发现水手区的闭门器损坏，就用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：检查消防设施时，我发现水手区的消防栓绣蚀，心想还有几天就到码头了， 到时候再换。
船长：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未 发现火苗，就判定是探头误报警。我们拆掉报警器，将它交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。月g务生斯科尼：3月23日13时，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿后，随手开了他 的台灯。
大副克姆普：3月23曰13时30分，我带着苏勒和罗伯特进行安全巡视，但是没有进他们俩的 房间，我只说了句："你们的房间自己进去看看。〃
—水苏勒：我笑了笑，没有进房间，跟在了克姆普后面，继续巡视。
—ZK罗伯特：我也没有进房间，跟在了苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14时，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将 闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛的电话时，开玩笑说："我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做 饭？ 〃然后问乌苏拉："我们这里都安全吧？〃
二厨乌苏拉：我回答："我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全。"然后就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛的电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14时30分，我召集所有不在岗位的人员到厨房帮忙做饭，准备晚上会餐。
医生莫I說我没有巡视。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦飢姆写的话：19时30分，当我发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿，一 切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一 点儿错误，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
这个文难难道就不能避免吗?事实上,完全可以避免!
我们可以假设:如果台灯没有被买回来;如果回船后使用台灯被人制止;如果服务生不随手
組开它的开关;如果安全巡视亲自走进房间看看;如果电工在发现跳闹时检查一下电路,仔细找到跳lli1的根源;如果机匠上午发现误报警后立刻安装上新的消防探头;如果发现气味不对的三管率合马辛自己走走;如果厨房仔细检查一下;如果管事注意督t足人们应该时刻坚守岗位;如
果医牛設照常巡
诊
, i:l'l-一圈;如果出事时电工不私自离岗;如果锈蚀的消防栓在出海之前就被更新,可以使用;如果闭门器及时修理,可以打开;如果救生筏没被期主;如果船长认真审i見安全检查报告__哪l自只有一 个人尽到了责任, 那么这场火文東開商会发生!
从中我们也可以看出:如果每人只错一点点,那么最后结果等于零。
如果員他人都完美执
行,而一个人读职,那么最后结果等于零;如果其他人都完美和i,而一个人的严重错误致使任务发生方向性的組转,那么最后结果是负数__诚然,现实工作中的失败,常常不是因为“十恶不赦'的错误引起,而t舒合常常是那些一个个 “小错误"的积累!但是,我们难道应该因为错小就忽略它吗?在环环相扣的工作中,它将会不断地被放大,它早已不再是徽不足道的!正是这些"小错误”,经常堂而皇之地出现在我们身边, 甚至还1ll员固地留在我们身上,
千軍:;1'
;堤, 演丁lll文穴, 已经成了不容置疑的现实。
在日常经营
管理过程中,我们每位员工都是其中某个甚至多个环节的执行者。以银行贷款为
例,每一笔贷款的发放者腰经过信贷
营销、信用等级评定、统一授信、信贷调查、信贷审查、信贷审议与审批、签订合同与信用发放、信贷业务发生后的管理、风险分类与信用收回、客户维护与退出清多环节, 每一个环节能相应的执行者。一笔贷款最_终是优质贷款还是问题贷款,取决于每一个环节的执行情况,如果在执行过程中打折,就会使贷款风险;l]口大,
甚率i言開估量的损失。
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