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公司激励要谨慎，不能好事变坏事
时间:2018-08-23 11:02 来源:http://www.tsinghua999.com 点击:
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没有管理者不希望下属每天都能以积极的态度面对工作，为此他们制订的激励措施也是五花八门。有趣的是，很 多的管理者绞尽脑汁花样百出，却始终没有离开奖励下属这个核心，似乎除了这个，激励下属就没有别的办法了。
表面看起来，奖励下属的确是激励员工的最佳方法，毕竟让员工得到了实惠嘛。问題是最佳方法不等于万能方 法。很多管理者都会发现，要让激励计划合适并且能发挥作用，他们得在执行过程中像走钢丝一样小心翼翼。即使如此， 奖励下属失败的例子还是屡见不鲜。那些失败的奖励之举不仅令管理者扫兴，也会令下属大为恼火，没有起到一点激励作 用不说，反而好事变坏事，导致公司业绩下降。
以美国加利福尼亚的一家保险公司为例，2001年，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一 家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。但在实行过程中，这个奖励方式却显得异常拙劣。到最后，下属们甚至联合起来抵制 公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了 75万美 元，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。最终，这个原本是为了奖励下属的举措引发了一场大灾难，带给公 司的总损失达到150万美元。
也许很多人都会纳闷：明明是一个回馈员工的举动，公司也有实实在在的付出，为什么就起了反作用呢？原因很 简单，这家公司中，有三分之一的销售人员都是犹太人，他们的信仰是犹太教而不是基督教或者新教，当然不可能去参加 基督教的圣诞庆典，这个奖励举措对他们而言，更像是一场宗教歧视或者侮辱，怎么可能满意？
考夫曼是盖洛昔公司下属激励全球实践的负责人，他在激励下属的过程中也犯过不少错误。例如，他手下有一名 对工作非常专心的出色下属，经常在和客户通电话时关上办公室门，因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞 进去。但是有一次，这名下属从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我 吗？”
多次的失败之后，对于激励管理，考夫曼总结说：“在无效的奖励计划之下，很多下属对工作丧失了责任心，总 是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，这和管理者有很大的关系。”
中国的管理者也常常因为不知道如何有效激励下属而头疼，以最常见的奖金为例，相当多的员工在发奖金之前和 之后做事情几乎没有变化，至少管理者看不到这种变化。管理者唯一能看到的就是某个员工在拿到奖金第二天反而迟到甚 至请假，因为前一天晚上为了庆祝得奖他请了同事吃饭唱卡拉OK。
这里就涉及一个激励下属的误区问題，很多管理者对如何激励下属束手无策，是因为他们误入了激励的陷阱，把 激励管理这门管理中的精华艺术看得过于简单，他们大多凭自我感觉或经验来做事的，不知道激励也需讲究技巧。总结起 来，中国的管理者在激励下属的时候通常有“五大误区”：
误区一：激励不考核，只凭脑发热。
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，企业效 益好的时候，管理者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，大概商量一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金 档次，“当官”的得到的多，下属得到少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，下属戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属并不是送人情，一定要有前提、有标准，有依据。激励的最终目的是奖励先进、树立榜样，使做得好的 员工保持、发扬自己的长处；告诉其他员工什么是该做的，做得好和对的，什么是企业鼓励、表扬、提倡的，而什么是企
业不主张和应该放弃的。这就需要有一套明确的东西说明什么是好的，对的。员工怎样做才算是好的、对的。这些都需要 有标准，有衡量的尺度，并且要让每一位员工都清楚地明白这一标准和尺度。
激励要与员工的考核相结合，考核的结果是实施激励的基础和童要的客观依据。背离这一依据的激励是盲目和没 有针对性的，这样的激励是对公司物力、财力的浪费，并可能会诱发新的矛盾。
考核作为激励和惩罚的主要依据是一个企业内物质利益分配和物质、精神奖励的标尺，它必须符合贡献与报酬相 对应的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多作贡献。考核的童要意义在于：它可为具体、全面地了解员工提供依 据；可使员工正确地了解自己；可为员工今后的发展提供依据；最童要的是它可为企业评定员工的能力、落实员工激励、 奖励、处罚等提供必要的客观依据。
企业在发展过程中，都需要奖励、提拔内部的一些人员到管理岗位上。奖励谁、提拔谁，不奖励谁、不提拔谁， 不能根据一时的情况，而应依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映其变化情况。
员工在知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价后才能充分认识自己，才能明确自己在哪方面应该改进或 纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，可以了解自己与其他员工的情况，尤其是员工之间的差距，从而想办法改变这种差 距。
误区二：形式太单_，金元奖励走到底。
提到奖励下属，多数管理者第一个想到的方法就是金钱，正所谓“金钱不是万能的，没有却是万万不能的。”但 这种奖励方法一定百分之百管用吗？
未必。翻看下属的离职面谈记录，发现除了那些明显是搪塞的理由，因为对薪酬原因而选择辞职的人占了大多 数，并且，在现实当中，管理者通过提高薪水来打梢下属的不满或者期望给予激励的做法也屡见不鲜。那么，在所有能够 对下属产生激励的因素里，你认为薪酬究竟处在怎么样的位置？
或许站在管理者的角度来看，金钱激励显得更直接，也更实惠。但是如果换个位置，从下属的角度分析，弊端也 非常明显。
换个位置，假设此刻你是一名昔通员工，那么当你的月薪是1000元时，给你奖金500,你的感觉是：起乎想象、
受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你奖金500,你的感觉是：起出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你奖金500,你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。
月薪是5000元时，给你奖金500,你的感觉是：少了点吧，难道老子就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定
不会很满意。
月薪是8000元时，给你奖金500,你的感觉是：才给这么点，你打发要饭花子啊！
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的奖金已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000 元时500元的奖金带来的满足感，管理者可能要付出3000元、5000元甚至更多的奖金。
这就是说，假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到 同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。
金钱奖励的弊端还不止上面一个，这种奖励带来的效果通常也难以持久。作为管理者，你见过有哪个人在加薪半 年后还像上紧的发条一样充满能量吗？别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏 效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
同时，对于我们的上司，也就是企业老板来说，金钱奖励还是很不经济的一种行为。这主要表现在两个方面：一 方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于起过了激励所带来的回报，无 疑是一桩亏本的生意。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达 到预期效果转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。
假如管理者对下属的激励仅有金钱奖励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会 迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩很难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷 出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
结合中国人的性格来看，你会发现，要把一个中国人管好，让他有面子比让他有钱管用得多。你可不给他发工 资，不给他福利，也可以不给他职位，但你只要让他觉得有面子，他就可以为你卖命，这就是中国人的一大特点。其实， 这里面也昭示着一个管理上的潜规则一一尊重人性，满足人性。
当一个下属某一件事情办得特别漂亮时，管理者当着所有人的面夸奖他一句，可能比月底给他多发100元奖金更 有效。国外有一位管理者，当下属做事的结果大大起过他的期望值时，他激动得不知如何是好，在办公桌的抽屉里翻了半 天，找到一只香蕉塞到下属手里，并且语无伦次地说：“请原谅我只有这个东西，我只是想让你知道，我对你做的这件事 情有多么满意。”让人想不到的是，下属竟然对这个管理者感激涕零。他的奖励有多大吗？我看不出来，一个香蕉而已。 这个管理者在奖励过程中那种真拏的感情流露才是最可贵的地方，也最能打动人心。
这就是奖励的技巧问題。不可否认，钱是很重要的东西，同时也是一种很无情的东西，尤其在中国人眼里，很多 的事情一沾到钱上，味道就不一样了。在公司里，管理者和下属的关系不可能只限于上下级同事，一个有人情味的管理者
也必定不会只有金钱奖励他的下属，因为要想管人管到位，钱幷不是最有利的武器。
误区三：车子房子留人才。
这个误区可以看作是上一点的延伸。中国是个人情社会，维系着管理者和下属之间的不仅仅是上下级同事关系， 加上很多人都有谈钱伤感情的想法，一些管理者注意到在激励下属过程中金钱的“俗气”和局限性，转而使用汽车或者房 子这种表面看起来实惠又有感情的东西，以为这样就可以既留住人又不用伤感情，一举两得了。
这样就一定有用吗？答案仍然是否定的。这样的做法确实可以留住一些人，但分析之后我们会发现，因为这样的 条件留下的人都是些有问題的人。
有些人看到企业开出这样的条件会很髙兴，会产生一种愿意一辈子在这家企业效力的念头。毫无疑问，对于这种 人来讲，企业的做法成功了。但这种人真的是人才吗？他们髙兴，是因为他们对自己人生的定位就是一套房子一部车，认 为能有这些就很满足甚至别无所求了，一个真正认为自己才能出众的人，会这样没有自信没有大志向吗？不想当将军的士 .兵不是好士兵，同样，只想要一套房子一部车的人也不是什么出众的人才，这种人以后的成就可以估算不说，企业开出那 '样的条件是不是划算也很值得考虑。
再一种能留下来的人是这样的：他们心界很高，也相信自己的价值不仅仅就这么大，可是暂时找不到更好的地 方，反正这里条件也不是不能接受，就先留在这里吧。这种人虽然有能力，却更危险。因为他有一种很强的趋高心理，企 业用汽车和房子只“留住了他的身体，幷没有留住他的灵魂”。他每天会像徐庶那样身在曹营心在汉，时刻关注着哪里有 :更好的选择，如果有企业能给他更大的房子，更好的汽车，他保证立刻拍拍屁股走人，而且自己走还不算，常常是连企业 的技术、市场一块带跑。企业能从他身上得到多少还是次要的，管理者更应该担心的是这样的人能给企业带来多大的损 失。
其实激励下属不一定要搞得多么大声势，用多大投入。人才仿若猛虎，天生就向往一片能够展现风釆的山林，他 们最童视的是自身的发展和成就，与之相比，物质利益反而不是最童要的。他们有能力，也不怕暂时的艰苦，因为他们相 信自己的价值不只值那么点东西，所以激励他们的最佳方法，莫过于给他们一个真正的用武之地，一个能够发挥自身长处 的舞台，而不是像对待熊一样给一个树洞然后无奈地看着他们安然冬眠。很多企业都开始说不佢要以待遇留人，更要以事 业留人，以感情留人，满足的就是人才的这种期望。
误区四：童明星，轻团队。
一个下属工作表现出众，理所当然应当得到奖励，否则就无法激励下属。但是，在奖励下属之前，一定要弄清楚 你所奖励的对象是不是如你所想象的那样值得奖励。管理者的奖励能使当事人兴奋，也能使那些能得到奖励却没有得到的人怅然若失，那种失落带来的损失完全可以把奖励带来的成绩冲垮。
迈克走进了办公室，拿着一份材料高兴地说：“丹尼斯，你真是太棒了，这是你的工作吗？简直不敢相信，你刚 来就能做出如此优秀的报告，你真太棒了！是你一个人完成的吗？”
“这个报告是我完成的，第一次写，没想到竟能得到你的表扬，谢谢！ ”丹尼斯脸上露出了几分得意。
“不，应该我感谢你才对，我们每一位成员都要感谢你，你是我们团队一流的下属，我们都应当向你们学 习◊”迈克又转向大家，“让我们为拥有这样优秀的下属而庆贺吧◊”迈克鼓起了掌，下属也跟着鼓起了掌。
或许，迈克的表扬真的使丹尼斯很受用，然而，事情并没有结束，因为后来有人告诉迈克那个报告是由一个三人 小组完成的，丹尼斯只是其中的一个。迈克听后，马上找到另外两个员工，发现他们表情非常偾偾，迈克只得当众表示请 他们吃晚饭，这才让他们心情有所好转。
任何一位管理者在现实中都可能会犯这种错误，奖励下属是必要的，但管理者在奖励下属之前，最好弄清楚被奖 励的对象，不要走入重明星轻团队的误区。
这是个越来越讲究团队的时代，管理者哏中应该有的是整个团队整个部门，而不是一个两个的起级明星。即使部 门里面真有这样的人，也要尽力弱化他们的作用。因为一个人缋效好并不能带来企业缋效优异，只有团队的成功才是公司 的成功。
误区五：轮流坐庄搞平衡。
这又是很有“中国特色”的一种做法，常常会出现在有过国企工作经验的管理者身上。有些企业每年都要进行评 奖或评优秀活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加分配名额，即各部门不得不根据本部门下 属数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也 不够格，按比例还得评出个优秀。于是大家轮流坐庄，今年他当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎每个人都当过优 秀或获过奖。
这种现象的出现大概缧于三种情况：一是图省事。有些管理者认为轮流坐庄可以免去很多评选考核的麻烦事；二 是图和谐。在某些管理者看来，通过轮流坐庄的方式评选优秀可以皆大欢喜，能让每个人都有机会当优秀，自然也都有机 会享受优秀带来的相关福利或待遇。如此一来，公司内部不仅平衡了，而且团结了，和谐了。三是没有找到切实可行、员 工公认的考核机制，不得不通过轮流坐庄的方式来解决。
评选优秀原本是为了鼓励优秀、鞭策后进，调动工作人员的积极性，进而使单位或部门形成一种你追我赶的良好 氛围。但轮流坐庄这种做法的结果只能是：年年如此走过场，水过地皮湿，荣誉大贬值，激励不再让人动心，也就失去了
鼓舞人心的作用，甚至还会损害真正的优秀人物的工作积极性。
要改变这种状况，管理者必须要有一套完善又切实可行的评选机制，而且在评选过程中，负责考核评选的管理者 不能自己吹黑哨。
很多的员工都会有一种感慨，他们知道自己的业绩是不是优秀，却没法知道自己能不能得到实实在在的奖励，因 为这其中还常常存在着一个与管理者关系的问題。管理者也是人，也有喜欢或者看不上哏的人，如果一个员工业绩非常出 色，却因为性格孤傲而让人感觉难以相处，作为管理者，你能保证在奖励员工的时候心里没有任何疙瘩地把机会给这个员 工吗？
很多事情可以让人理解，却不见得能够让人接受。作为管理者，在选择要奖励的下属时吹黑哨就是一件。在这件 事情里，我们扮演的是裁判的角色，而裁判的职责，就是要让比赛公正，正因为轮流坐庄的做法妨碍了比赛的公平性，才 要建立一套员工奖励机制，我们更不能再自毀城墙，把好事变成坏事。
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