企管人员要培养下属的主人翁意识

心理学告诉我们，对一个人最有效幷持续不断的控制方法不是强制，而是触发他本人内在的自发控制。对管理者 而言，这种现象的借鉴意义在于，与其用物质手段刺激下属努力工作，不如用感情手段激发员工的主人翁意识。努力工作 的想法只有让员工在内心自动自发地产生，才会更持久，也更有激励作用。

让下属产生主人翁意识最好的办法是什么呢？提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台；无论是从事什么职业的 人，都希望通过自己的努力来证明自己的价值，可是传统观念下的管理并不让下属自由地发挥，而是喜欢控制下属的一举 一动，不让他们有发挥的机会，要求他们按公司管理者的意愿做事，老板叫他往东，他就不要往西。这样的工作环境是不 可能充分发挥下属的才能，也不能充分挖掘下属的潜力，更谈不上创造性地工作了。

我们很多人追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难題、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的成就感。因此 作为管理者，我们的工作主要是用事实告诉下属：公司的事就是你自己的事，你的成功就代表着公司的成功。

当然，任何事情都不可能一蹴而就，尤其是激发下属的主人翁意识这种面对人的工作，更是需要一定的时间和合 理的步骤。

一些从最下层职位慢慢升上来的管理者，最容易犯的毛病就是把下属的工作抢过来自己做。客人来时，他们会亲 自带领客人参观；工作上有了困难，也会自己计划，自己谋求解决之道，这叫做“带头指挥”。他们不仅主持会议，连记 录也一手包办。虽命令下属拟定计划，却不甘示弱，暗中也在从事拟定工作，欲与下属一争长短。

遇到这种“全权作业”的主管，下属内心会想：“我们根本没有存在的必要，这些事就让他一个人去做好 了。”因而失去了能动自发的精神；不但耽误了正常的作业，同时也影响到整个公司的大局。

正确的做法是放手让下属自己去做，让他去享受独自完成一件事情的快乐和成就感。这方面，一位著名企业家为 还在为下属没有责任感而头疼的管理者作出了很好的榜样。当有人询问他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个 圈，只是并没有画满，留下一个缺□。他反问道：“这是什么？” “零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下 的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业 缋，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

管理者事必躬亲，是对下属智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，下属容易形成惰性，责任心大大降低，把责 任全推给管理者。情况严童者，会导致下属产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出◊何况人无完人，个 人的智慧毕竟是有限而且片面的。为下属画好蓝图，多给下属留下空间，发挥他们的智慧，他们才会画的更好。多让下属参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足下属自我价值实现的精神需要。赋予下属更多的责任和权利，他们才能 找到主人的感觉，也才会取得让人意想不到的成绩。

让员工产生主人翁意识，只让他做还不够，做之前一定要明确期望，让他知道做事的目的。

期望并不单纯地指完成童大工作，它们和日常工作也有很大关系，一名出色的管理者希望下属准时：开会准时到 场；按讲好的时间到达工作岗位；从不让别人等候。出色的管理者期望下属彬彬有礼，并证实他们尊童每一个人；期望自 己的下属在善于聆听的同时要勇于表述；期望公开和诚实。

这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序。但每个人的脑子里必须清晰地了解 这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织和混乱状况。

作为一名管理者，如果你没能明确你的期望或没能与下属达成一致，就必定会产生不好的反映。下属们会认为你 软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。开始时，你可以假设一 .个高的标准。当下属们没有达成时，你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白你期望他们怎么做。

绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望，下属们就会朝不同的方向去着手工作；那会让他们觉得易受打 击，没有确定性，而且满應疑惑。虽然在如何开展工作方面，应该给下属较髙的自由度，他们也的确必须在你和企业所能 接受的界定范围内工作。没有定义这一范围或不理解这一范围，人们就会迷路。因此你的工作就是去界定下属行使自由的 限制范围。这是明确期望的关键所在。

:同时，把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做，我们就 不能期望他能够做得更好。

有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么，第一个石匠嘟囔着：“我正在把这该死的厂 头切成方块！”而另一个石匠却对工作十分感兴趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的队伍！”

故事短小但意味深长。这正说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。如果一个人不了解正在做什 么以及为什么这样做，我们就不能期望他能够做得更好。每一个人都应意识到企业的整体目标及其部门目标，也包括自己 的个人目标，才能更有效地工作。这样他才会理解他被告知这样或那样做事的原因所在。

把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟篮图的不可缺少的一部 分，自豪感和满足感便油然而生，工作热情和积极性自然髙涨。目标激励的作用便实现了。

在企业里，没有目标的工作或者目标不明确的工作，做起来亦是懒懒散散，毫不起劲。为了激发干劲，首先必须 了解企业经营的方针与宗旨，对这两顶不了解就不知道工作目标，搞不好还会做出与企业方针相反的事。为了贯彻企业方针、宗旨，必须统一全体工作人员的思想。工作人员思想统一后，应告知他们企业的目标，并指 出达到目标的努力方向。例如，告知他们，企业有三年或五年的长期计划，然后告诉他们每年的计划如何，在这一年中各 部门应有哪些具体任务等等。

把做事的目的告诉下属，让下属知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，会很好地刺 激下属的主人翁意识，进而激发出其工作热情和工作能力。

另外，千万不要忘记让下属意识到他做的事情的重要性。

有一位年轻的修女，进入修道院以后，一直在从事织挂毯的工作。做了几个星期之后，她开始抱怨道：“给我的 指示简直不知所云，我一直在用貢色的丝线编织，突然又要我打结、把线剪断，完全没有道理，真是浪费。我简直干不下 去了。”

听见年轻修女的抱怨，在另一旁织毯的老修女说道：“孩子，你的工作并没有浪费，你织出的那很小一部分，其 实是非常童要的一部分啊。”

老修女带着年轻修女走到工作室的隔壁，在一幅摊开的挂毯面前，年轻的修女看呆了。原来她编织的是一幅美丽 的“三圣来朝图”，黄线织出来的那一部分正是圣婴头上的光环。她做的那一部分工作，不仅不是没有意义的工作，反而 是那么的伟大。

年轻的修女在没有认识到自己的工作的童要性时，抱怨自己工作的琐碎和不童要。而在她了解了自己的工作有多 么重要时，才感觉到自己的抱怨是错误的。自己手头的工作是那么伟大，是值得自己用心去做的。

每个人都会对自己的工作怀有留恋之心，并希望对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力，是一件令 人相当兴奋的事情。

当下属知道自己做的事情在整体中占有何种童要地位时，他的主人翁意识会増强，责任感也会得到极大提升，因 为他虽然只做了一部分的事情，却可以享受到整体成功的快感。

让下属产生主人翁意识不是件容易的事情，一旦下属成功地做到这一点，管理者就会受益无穷。具体做法中，一 条很关键的原则就是管理者不能操之过急，更不要过于在下属的工作中加重自己的痕迹，这些只会让下属反感。真正的主 人翁意识，应该是下属通过累计工作中的成就感自然产生的，管理者要起的作用，就是帮助下属找到那些成就感，并且无 限放大。