管理运营：珍惜关系需要进行沟通

无论在任何公司，再优秀的员工也会犯错误；而作为管理者的职责，就是能及时地帮助他们酲牾，让他们知道什 么才是正确之路。

伦纳德善于交谈，他可以和下属聊上几个小时。他谈话的特点是：通过分析下属在工作中遇到的问題，找出问題 的根本，帮助修改目标。

伦纳德的公司里，有两个性格不同但是在公司里级别一样的员工。伦纳德在处理这两个人的问題时，体现了他髙 起的管理技巧。伦纳德所先要“对付”的是在饼干生产线的罗仲，此人很有才干，但在工作中根本不把领导放在哏里，脾 气非常不好，动不动就会发火。对于怎样让罗仲继续留在公司里，伦纳德有“对付”他的一套办法。

一天，罗仲又在发脾气，并以辞职相烕胁。伦纳德没有理会他那一套：“那好，你跟我说说你为什么要辞职。”

他们谈了很久，结果罗仲的火气慢慢消了，与伦纳德的关系也逐渐缓和起来。在以后的工作中，罗仲用自己的行 动证明了他的能力，也因此被提拔为部门经理。

罗仲的升职让生产线的很多人都嫉妒，尤其是跟他以前在一起工作的莫利为此受到很大打击，他心里不舒服，于 是就没有去上班。

伦纳德打电话去他家，邀请莫利夫妇到公司来一趟。第二天，莫利夫妇如约来到了办公室。伦纳德一面安慰莫 利，说对他的工作以及人品都非常欣赏，一面又让他不要去嫉妒罗仲的升职，因为他现在还没有到升职的时候，也许，有 一天他也会行的。伦纳德说：“你现在无论什么事都要认真地去做。”之后伦纳德又跟莫利进行了深层次沟通，使莫利在后来的工 作中改变了许多。

从此，莫利与罗仲在工作中相互配合，成为公司里很出色的搭档。

对于珍惜关系的这种沟通，日本的松下幸之助做得也非常出色。

松下幸之助曽经这样对公司的部门经理说：“我每天要自己作出很多决定，并且对于员工的决定，还要批准很 多。其实，在所有员工的决策中，只有40%的决策是我真正赞成的，剩下的60%是我觉得勉强过得去而保留的。”

松下讲完之后，部门经理觉得非常竒怪。作为董事长，公司是你自己的，你不同意大可以一口否决，别人也无可 厚非，为什么还要勉强？

松下之所以这样做，是因为他明白，那些可以勉强过得去的计划，在计划的实施过程中，大可以通过指导，让他 们改进后回到预定的轨道上来。一味地否决，对于一个领导者来说，只会遭到员工的反感。因为任何人被否定之后，都会 有抵触心理的。

作为领导者，只有懂得如何増强员工的信心，才能促进员工更好地相互配合，保障公司顺利发展。千万不要随意 打击部下的士气，你的那些“不行、不会、一定怎么样、你必须怎么样”的言辞，会极大地挫伤他们的积极性，使他们对 工作产生消极情绪。

信心对于一个人能否成功，影响是非常巨大的，懂得培养部下信心的领导，是会自己给企业打气的领导，因为正 是他们在帮助你获得事业的成功。