领导梯队的各个阶段常见问题及一线观察

充分了解每个阶段，有助于掲示隐藏在每一个层级中的领导力问題，也为这些问題的解决提供了办法。公司常常 意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考 核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有 效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司一一集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工 作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。

如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问題就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确 的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都童要，没有培养出新岗位要求的 关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问題，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司 一一集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。

通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚 地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不 足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时 间管理能力和工作理念，而不是依赖昔及式的培训顶目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰 的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须完全考虑 现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更 高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种铡评领导者能力与岗位匹配度的工具，让 不合适者走开。

领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位 时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果釆用领导梯队模型，就不会出现跨越 式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出 “舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套铡量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是 领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团髙管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要 做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。