德鲁克在中国

　彼得·德鲁克(Peter Drucker)的成就无需赘言。

　　但在中国企业界，他是一个背景一般的存在—没有听说过他的名字、没有读过一两本他的书会被视为落伍，但他又远不如吉姆·柯林斯(Jim Collins)、杰克·韦尔奇（Jack Welch）等的影响力大。有资料显示，中国20多年商业史上涌现的那些代表性企业家，只有海尔CEO张瑞敏公开声称曾拜读过德鲁克的著作。

　　这是个奇怪的现象。

　　但资深德鲁克管理研究实务专家詹文明对此有自己的解释：德鲁克的著作大多深奥—他构建的是一套系统的管理哲学，不给人答案，只启发人思考；快节奏的中国经理人缺乏耐心，他们往往更痴迷于《XX的八个方法》、《XX的七个步骤》等工具类书籍。

　　从1992年起，詹文明便开始向中国介绍德鲁克，其间还赴美国加州克莱尔蒙特大学彼得·德鲁克管理研究中心深造，亲获大师指导。德鲁克的41部著作，有些他甚至读过上百遍，他本人还担任过多家公司的管理者。

　　30多年的实战经验、20余年的德鲁克管理研究，使詹文明成为当之无愧的德鲁克思想的传播使者。他表示：“德鲁克的时代来临了，因为工具已经用到尽头了，现在要开始重新厘清自己的价值观，让组织能够正常运营下去。”

　　但是，“德鲁克的思想再好，它也是西方的，体现着西方的文化和价值观”。出生于台湾彰化乡下的詹文明1995年第一次到大陆，从飞机舷窗望向北京城，他曾流下热泪，并在心里许下“要为这片土地做点什么”的宏愿。这些年，他致力于将德鲁克的思想“汉化”，除了出版研究德鲁克的专著，他还将德鲁克深奥的思想变成24本漫画，以喜闻乐见的形式，让德鲁克思想深植当代中国年轻人心中。

　　结合对中国文化以及中国企业的深度了解，詹文明为本刊记者解读了德鲁克。

　　积极的“旁观者”

　　作为第一个提出“管理学”概念的人，当今时代恐怕很难找到一个比德鲁克更能引领代的思考者。著名财经杂志《经济学人》曾这样评价他：“假如世界上果真有所谓大师中大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”但在詹文明的记忆中，这位“大师中的大师却是位谦卑的长者—“如果有人称他为master或guru，他会转身就走。”德鲁克认为自只是一名作家和老师。更重要的，他觉得自己是一位旁观者。

　　在欧洲，一些剧院每次演出都要等两个消防队的大胖子队员，等他们在消防员岗位坐定，才能开演。他们是旁观者，“虽然也在舞台上，却毫无戏份，甚至连观众都不是。但站在舞台侧面观看的旁观者，能见人所不能见，注意到演员或观众看不到的地方。毕竟，他们是从不同的角度来看，并反复思考”。

　　德鲁克终生从事的三种工作—作家、教师和顾问—都不需要他直接介入到研究对象中，无论这个研究对象是社会、政治、经济还是单个的企业。“旁观者主动从不同的角度看事物，管理者也是如此。”这是德鲁克为自己，也是为所有管理者设定的准则。

　　“他是更立体、更积极参与的旁观者，而不是中国人所说的‘冷漠的看客’。”詹文明这样理解德鲁克的旁观者角色。“身为经理人，更要扮演积极的旁观者。但中国经理人的问题往往在于，更看重控制员工，而非引导员工，是看员工是否听话，而非是否能施展自己的长处。”而所谓积极的旁观者，便是要放弃这种控制，放空自己的情绪，以更客观、更超然的态度来看待周遭的一切，并且多思考。而且这种思考，也非简单的镜面式的反射，而是三 棱镜式的折射—用眼睛去看问题，用头脑去想问题。

　　关注“有效性”

　　管理者必须具有有效性！

　　德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其它领域。这一理论包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视人的“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面。詹文明认为，“有效性”是德鲁克思想的精髓所在。

　　“大部分大师都在传授成功学，但德鲁克却独独关注有效性。这是因为成功是不能复制的，但是有效可以变成你的心智习惯。”在从德鲁克学院毕业返台的飞机上，詹文明还从德鲁克的有效管理理论中推导出了自己的四句格言—“心智决定事业，事业决定格局，格局决定命运，命运决定未来”。可见有效性对于人的重要程度。

　　在德鲁克之前，学界主要通过对比体力劳动者的投入和产出来研究有效性，管理者往往被排除在外，因为人们想当然地认为：既然管理者的工作是促使体力劳动者更有效地工作，那么其工作当然是有效的。只有德鲁克对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。

　　更重要的是，德鲁克认为有效性并非天生，而是可以通过自我管理、时间管理等方式后天习得。他给人们这样一种信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要对有效性加以追求和学习，我们就可以日臻完美。在中国，关注有效性更是一个非常实际的问题，随着现代社会生活节奏的加快，无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足，高效率已经成为每个经理人自我要求。

　　在詹文明看来，这种有效性不仅是指有用性和高效率，还是“善的循环”—以利他为主，着眼于贡献：对员工有什么帮助，你能让他成长多少？对顾客有什么贡献，我们提供的产品和服务解决了他的问题吗？詹文明认为在商业道德堪忧的中国企业界，这一点尤其重要。只有善的循环才能创造顾客，并为企业创造更好的前景。而这样的心智和心态，也是推动社会进步的源动力。

　　在《有效的管理者》一书中，对于如何达成“有效”，德鲁克提出了若干中肯且极具操作性的建议，并运用了大量的实际案例来佐证其理论。优秀的企业会积极关注并实行这种有效性，张瑞敏在谈到海尔的发展时说到：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

　　是思想，而非工具

　　今日，管理学在中国风行无阻，却也最易鱼目混珠。很多人打着管理学的旗号，贩卖着成功学的私货，它以“速成”为噱头，以“名利”为药效，误导急于走捷径成为“人上人”的年轻人投身其中，投机成瘾。更多的人把管理学误认为管理工具，以为有一种方法可以一劳永逸地解决所有问题。

　　媒体这样评论德鲁克：他是“在充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。德鲁克管理哲学最大的特点是他从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为研究对象，从哲学的高度对管理实践加以概括，有效地解决了管理中的许多理论问题。

　　德鲁克生前，每隔三到四年就会找寻一个新主题加以研究。他谦称是因为自己兴趣太多、心有旁骛，无法专一不二。这些主题横跨二十余种不同的知识领域，使他逐渐累积了大量的不同知识，而他又能将一些相关与不相关的知识，通过动态的系统思维转化为新的想法、新的创见，这使他能拥有全局又兼具微观的视角。

　　“德鲁克的巨大成就是建立在哲学思想上的，它不是工具，我们也不能把管理学当作工具。”詹文明说，“工具可能一时管用，但并不能时时管用。建立在哲学基础上的管理思想，才是可长久的。”尽管风靡全球的商业杂志《哈佛商业评论》这样称赞德鲁克：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，企业的丛林里就会有无数只耳朵竖起来听”，但由于他并不着眼于成功本身，也不把管理当作工具，这导致他的作品在中国并不如《追求卓越》、《基业长青》等受欢迎。

　　拥抱德鲁克，在某种程度上意味着在思想上彻底推翻自己，因而知易行难。所幸的是，在中国，接受德鲁克哲学管理思想的企业家和经理人队伍正在逐渐壮大。京东商城创始人刘强东曾告诉詹文明，最开始读德鲁克的著作，觉得很难读下去。只到他的京东商城慢慢做大，他再捧读德鲁克，才知道原来自己所做的事情在他的书中早有规划，自此，刘强东重新拥抱了德鲁克。

　　德鲁克十分关注中国，他曾针对中国经济写下箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。而如何将德鲁克哲学管理思想与中国经济社会发展实践相结合，在詹文明看来，仍需要社会各界人士更多地思考和学习。